2015年，采埃孚（ZF）用一次华丽的飞跃来纪念自己的100周年。两个月前的5月15日，采埃孚刚刚通过所有欧盟及美国相关反垄断机构的批准后，正式完成对天合集团（TRW）的收购。 自此，天合集团成为采埃孚的第五大事业部，但保持独立性及品牌。预计收购后的内部整合期需要18个月，到2016年底结束。 

此项战略收购的完成，不仅一举让采埃孚成为全球三大汽车供应商之一，更让采埃孚集团与博世集团比肩，成为汽车行业领先的系统供应商。 仅在数据方面，合并后的公司在未来将有非常好的前景：在全球约光伏行业 40 个国家共设有约 230 家生产型企业，光伏发电其客户范围包括了全球几乎所有汽车制造商。2014 年，13.4万名员工创造了300 多亿欧元的年销售额。

 在获得更大市场份额，也就是获得数量方面提高的同时，此番并购更重要的是让采埃孚通过重组整合业务，在集团战略方面获得质的提升，由某一领域的汽车零配件供应商（传动和底盘技术），通过补充主动和被动安全系统技术，提升为系统供应商。 如果能顺利完成并购后的整合，不重蹈当年戴姆勒收购克莱斯勒的覆辙，采埃孚将完成由小而精的德国企业到大而精的跨国企业的蜕变，最后飞越成为全而精的世界级企业，从而获得下一个100年的未来商业空间。 而中国的优秀汽车零配件企业，如万向集团，还在从小而精成长为大而精的跨国企业征程上努力。虽不必妄自菲薄，但也要充分意识到自己与博世集团、采埃孚集团等世界级优秀企业的差距，不要因销售量上的提升及某项技术的领先，而过于自信。 

《汽车商业评论》认为，资本的力量、市场的力量，以及在汽车发明百余年后汽车业遭遇前所未有的不确定性，让并购和调整在接下来的十年会成为常态。要不做强做大自己，要不被人吃掉，都是再正常不过的商业故事。 那么，中国企业能从采埃孚并购天合集团中学到什么？ 并购是个技术活 对未来市场趋势的把握，借助资本的力量，该出手就出手。正是由于采埃孚有清晰的未来战略，即高效、安全性以及自动驾驶，才会在收购天合的同时，果断地进行一系列的业务重组。 如2014年将下属的全球汽车减振领域排名第3位的BOGE橡胶与塑料业务，出售给中国南车旗下的公司及间接控股子公司时代新材，以及将自己原有的年销售超过４亿欧元的核心业务——转向系统，转售给博世集团，以换来欧盟反垄断机构的批准。 把握住了市场的脉搏，采埃孚才能信心满满地向金融机构们讲一个出色的故事，获得资本的助力。 采埃孚获得美国花旗银行以及德国德意志银行为首的23家银行联合体的支持，才能顺利以每股105.6美元的价格，合计135亿美元现金收购天合，同时让天合集团的股票从纽约证交所退市。 并购后的采埃孚也就不再受到纽约证交所严格繁复条款的制约，免受当年戴姆勒收购克莱斯勒之苦。 有人调侃说，当年表面上是戴姆勒德国总部说了算，实际上却是纽交所以及美国律师说了算。

也难怪马云今年在纽约也表示，后悔阿里巴巴在美国纽约上市。一句话，不熟悉的外国婆婆，比自己熟悉的本国婆婆烦许多。 收购与自己体量相当的天合集团（2013年销售额175亿美元），采埃孚（2013年销售额204亿美元）也是精心准备。因为，并购存在很多的不确定因素，一旦收购不成，既暴露了自己的战略目标给竞争对手，甚至被反并购，而投资市场对发起收购的企业的信心也会受重挫，从而元气大伤。 2002年，当美国国防企业诺斯洛普-格鲁门公司对天合成功进行敌意收购时，黑石集团以46亿美元买下了天合汽车。而在2008年全球金融危机期间，天合的股票最低跌至每股2美元以下，这也给了天合的管理层发起管理层收购的机会。

 天合集团的两百多位高层管理以不到10亿美元的价格获得对天合的控制权，而2014年天合每股价格在102美元左右，这使得采埃孚在2014年发起并购时有了135亿美元的报价。 不仅如此，根据天合集团的所谓“金色降落伞”(Golden Parachute)条款，如果有公司对天合发起并购，天合集团的董事会成员将获得高达1.34亿美元的补偿，而董事长英国人John Plant一人就能得到约8700万美元的补偿，而以每股105.6美元的报价，John Plant出售手中的天合股票还能获益约7000万美元。